Rémunération variable : « Toutes les fonctions de l’entreprise sont susceptibles de recevoir des primes d’objectif »

Historiquement associée à la fonction commerciale, la rémunération variable concerne aujourd’hui un vaste éventail de métiers dans tous les secteurs d’activité. Décryptage.

Rémunération variable : « Toutes les fonctions de l’entreprise sont susceptibles de recevoir des primes d’objectif »

Quelles formes prend cette rémunération variable ?

F.L : Toutes les fonctions de l’entreprise sont susceptibles de recevoir des primes d’objectif. Parfois, ces objectifs sont quantitatifs mais, quand ils ne sont pas mesurables, ils sont fixés par le manager, sur une période donnée, avec une évaluation à la clé : c’est ce qu’on appelle le MBO (management by objectives).

Souvent, chez les commerciaux, la rémunération variable est composée d’un mix de primes par objectif et de commissionnements, cette dernière méthode étant exclusivement réservée aux forces commerciales car elle récompense une participation à un résultat global, une faculté à être ambitieux, à entreprendre.

Quels avantages présente la rémunération variable pour une entreprise ?

F.L : Elle offre d’autant plus d’intérêt qu’il y a actuellement une tension sur les salaires, en particulier chez les cadres, où le marché est quasiment au plein emploi. Cette tension tire les salaires à la hausse. Or les entreprises n’aiment pas les charges fixes. L’avantage de la rémunération variable, c’est qu’elle n’est pas appréhendée comme une charge fixe mais comme un investissement. Grâce à elle, vous pouvez afficher des salaires qui montent en même temps que la performance de l’entreprise.

C’est un procédé gagnant-gagnant, car, de son côté, le collaborateur obtient rarement une augmentation de son salaire fixe de 8, 10 ou 15%. Mais il sera satisfait de voir sa rémunération globale augmenter dans ces proportions s’il atteint ses objectifs, et encore davantage s’il les dépasse.

La rémunération variable alimente aussi la motivation des salariés. On peut prendre l’exemple d’un préparateur de commande. Contrairement à l’intéressement, basé sur les résultats financiers de l’entreprise, qu’il ne maîtrise pas, sa rémunération variable vient récompenser des actions qui dépendent de lui : si une part de son salaire est indexée sur la rapidité de préparation de ses commandes et une autre sur sa complétude, le taux d’erreur le plus faible, et que cela se traduit au bout d’un an sur un mois de salaire en plus, il aura d’autant plus envie de s’investir.

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Quelles sont les bonnes pratiques à adopter en termes de rémunération variable ?

F.L : Pour qu’elle ait un poids et qu’elle motive les équipes, la rémunération variable doit constituer au minimum un mois de salaire sur l’année, soit environ 8% du total de la rémunération. Selon l’étude Primeum, pour plus de 50% des fonctions support et administrative, la part de rémunération variable occupe moins de 10% de la rémunération globale.

Chez les commerciaux, c’est différent : il faut tabler sur deux à trois mois de salaire au minimum, 16 à 25% du total de la rémunération annuelle. Selon le baromètre, 30% des commerciaux touchent une rémunération variable qui représente 10 à 20% de leur rémunération totale, et 30% une rémunération variable supérieure à 30%.

Quant aux objectifs, il faut les fixer en fonction du poste concerné. Le collaborateur doit avoir tous les leviers à sa disposition pour atteindre le niveau de performance demandé. L’employeur doit se montrer réactif et savoir réviser les objectifs à la hausse ou à la baisse si les circonstances l’exigent. Pendant la crise sanitaire, certaines entreprises ont rapidement compris qu’il fallait baisser leur objectifs pour continuer à motiver leurs équipes. D’autres, en particulier celles qui commercialisent des masques chirurgicaux ou du matériel médical, ont dû en revanche revoir à la hausse leurs objectifs.

Ensuite, il faut préférer les rétributions individuelles aux collectives, quand c’est possible, car lorsque qu’elles sont collectives, le risque est que le salarié compte sur les autres pour réaliser la performance. Le manager doit mettre en place des suivis réguliers pour parler à son collaborateur de ses objectifs et de son état d’avancement. S’il ne lui en parle jamais et qu’ à la fin de l’année, il lui dit qu’il a sous-performé et qu’il ne touchera pas sa rémunération variable, c’est forcément très déceptif. Le collaborateur lui dira : ‘’On aurait pu en parler pour que je corrige ça en cours d’année ‘’. C’est un vrai sujet d’animation managériale.

Enfin, il faut s’assurer que la période de référence sur laquelle on mesure la performance est la bonne. On peut la calculer sur l’année, sur le trimestre, sur le quadrimestre en fonction des missions du collaborateur.

*Etude réalisée par le magazine Action Co en partenariat avec Primeum auprès d’un panel de 268 directeurs commerciaux et directeurs d’entreprises françaises, entre juin et septembre 2021

Source Helloworkplace

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