Portrait: Philippe Gas, DRH de Disneyland
Une ville qui ne dort jamais, une équipe de 430 personnes pour l’épauler, et pléthore de métiers rares et méconnus. C’est dans cet environnement que Daniel Dreux exerce la fonction de vice-président des ressources humaines de Disneyland Paris.
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Il y a vingt ans, des champs de betteraves s’étendaient à perte de vue sur ce site de plusieurs centaines d’hectares. Disneyland Paris est aujourd’hui le premier employeur privé de Seine-et-Marne et le premier employeur mono-site de France. 15.000 salariés, à 86 % en CDI, travaillent chaque jour pour « faire rêver » un public varié, international et exigeant. Daniel Dreux est chargé de mettre en mouvement cette mécanique humaine.
L’école du management participatif
Les premières années de sa vie professionnelle le font voyager. Diplômé de l’école hôtelière du Touquet, il travaille à Hambourg et à Londres, précisément au Savoy hotel. « Dans ce palais, nous recevions tous les grands de ce monde : Gandhi, la reine Elisabeth… », se souvient-il. De retour à Paris, il intègre Burger King où il restera 10 ans. A 24 ans, il prend la responsabilité du plus grand restaurant mondial de l’enseigne en termes de chiffre d’affaires : celui, mythique, des Champs Elysées, qui emploie 180 salariés. Burger King, c’est une bonne école de management participatif : « tous les jours, j’associais les salariés aux objectifs de vente, au respect des ratios », analyse-t-il. La méthode, qui donne du sens au travail de chacun, a permis de décrocher le prix du meilleur restaurant Burger King au monde dans la catégorie « qualité ». S’ensuivent pour Daniel Dreux des postes de superviseur, dans lesquels il se perfectionne en droit social. En 1991, la réorganisation du groupe lui donne envie de changer d’horizon…
Des RH, mais pas seulement
Dès 1992, il participe à l’aventure de Disneyland Paris, auquel il est fidèle depuis. Pour illustrer la réactivité des sociétés à culture anglo-saxonne, il aime à rappeler que huit jours seulement s’écoulent entre l’envoi d’un courrier de candidature et la signature de son contrat. Etant donné ses postes précédents, il est logiquement nommé responsable des relations sociales pour la division hôtelière. « Tout était à négocier puis à déployer pour les 6000 salariés de cette activité », mentionne-t-il. Il enchaîne deux ans plus tard sur le poste de DRH de cette même zone hôtelière. Daniel Dreux quitte ensuite les ressources humaines pour prendre la gestion du portefeuille des activités sous-traitées. « C’était un poste très opérationnel. Ce qui est compliqué dans la relation avec les prestataires, ce n’est pas de recruter mais d’installer une logique de partenariat qui s’inscrit dans la durée », analyse-t-il. De cette époque, il a conservé l’idée qu’il ne faut pas considérer les prestataires comme des fournisseurs mais comme des experts dans leur secteur. S’il a cette vision très positive des prestataires Daniel Dreux a pourtant fait le choix jusqu’à aujourd’hui de ne pas externaliser le service paie, contrairement à beaucoup de grandes entreprises. Il le justifie ainsi : « Un collaborateur a le droit d’avoir un interlocuteur de proximité sur un sujet aussi important que la rémunération ». Rapidement promu numéro deux de la direction des achats, il devient directeur des services généraux en 2000. Interrogé sur sa plus belle expérience managériale, c’est son poste suivant qu’il cite volontiers : responsable de la sécurité. « J’avais une équipe de 250 personnes. J’ai utilisé tout mon savoir accumulé pour transformer ce service et je suis fier de ce qu’ils sont devenus », raconte-t-il.
Retour au bercail RH
En 2003, la stratégie RH de Disneyland Paris est redéfinie, un an après l’ouverture du second parc d’attraction Walt Disney Studios®. Daniel Dreux réintègre alors la DRH comme vice-président des relations sociales jusqu’en 2007. Sur cette période, beaucoup d’accords sont signés concernant l’égalité hommes/femmes, le handicap, la promotion de la diversité. « L’approche de Disneyland Paris est de maintenir le cap stratégique, même en période difficile », déclare Daniel Dreux. Ce discours est d’actualité alors que l’assemblée générale des actionnaires a récemment entériné le projet de recapitalisation de 1 milliard d’euros pour compenser les pertes financières enregistrées ces dernières années. En 2007, un nouveau président est nommé et Daniel Dreux devient vice-président des ressources humaines du Groupe Euro Disney, à la tête d’une équipe de 430 personnes. Chez Disneyland Paris…tout est grand. Par exemple, la direction santé et sécurité au travail, créée en 2009, emploie pas moins de 100 personnes. En sept ans, Daniel Dreux a le temps de mener de nombreux chantiers. Il consolide la qualité de vie au travail, crée une mini-Halde interne baptisée caravane de la diversité, met en place une politique de développement et une école de management. La formation est une priorité depuis toujours (4,7 % de la masse salariale lui sont consacrés), de même que le dialogue social. D’ailleurs, via un cabinet extérieur, un chantier intitulé « le renouveau du dialogue social » est engagé avec les partenaires sociaux. « Il y a un besoin de professionnaliser le dialogue social et de prendre en compte les nouveaux paradigmes économiques et sociaux », estime-t-il.
Ratatouille : un nouvel élan
Dernière attraction en date, Ratatouille a ouvert ses portes au public en juillet dernier. Il s’agit d’une course-poursuite effrénée au sein d’une cuisine gigantesque. L’événement est vécu comme un catalyseur d’énergie. « Les salariés aiment faire partie d’une aventure », témoigne Daniel Dreux. Cette ouverture a créé 200 nouveaux postes car, autour de l’attraction, gravitent une boutique, un nouveau restaurant… Si on lui demande de résumer son rôle dans cette ville en mouvement permanent, Daniel Dreux répond : « Faire en sorte que 15.000 salariés partagent la fierté d’appartenir à une entreprise qui offre diversité culturelle et excellence de service. » Interrogé sur le poids des rapports d’activité pour la maison-mère américaine, Daniel Dreux se veut très positif : « Il n’y a pas trop de process, notre autonomie est forte, notre marque est empreinte de créativité et d’innovation. » Cette culture est donc en phase avec la personnalité de ce vice-président RH qui se déclare indépendant et place la confiance au centre de sa réflexion.
Cet article vous est proposé par Personnel, la revue de l’ANDRH
