Attirer et fidéliser les talents en Hôtellerie

De nos jours, le management des talents  est essentiel en entreprise : avec l’avènement de la digitalisation, gérer des talents est même devenu une urgence, voire une nécessité. En effet, les talents risquent de partir très vite si leur fonction ou l’entreprise ne leur convient pas. De plus, il est « difficile pour une entreprise peu ou pas digitalisée de se rendre attractive auprès de ces profils hyperconnectés ».

L’on peut comparer le rapport entre l’avènement de la digitalisation et la gestion des talents avec la situation d’un client qui, fidèle à une marque, se rend compte qu’il est facile avec internet d’accéder aux informations sur tous les produits, notamment les prix, les promotions, les caractéristiques et informations sur la marque employeur. Confronté à cette multiplicité d’informations et d’options, le client fera le choix de la marque en fonction de ses priorités, ses goûts et de ses valeurs (prix, qualité, l’image du produit).

Le client auparavant fidèle à une marque particulière est le talent d’aujourd’hui qui a le choix entre une large palette d’entreprises. Par conséquent, il est essentiel de gérer des talents de manière profonde, innovatrice et « connectée » pour attirer, développer et surtout garder les talents en entreprise. Pour concilier la digitalisation et la gestion des talents, non seulement la bonne volonté mais aussi un changement de culture est parfois nécessaire, certainement pour des entreprises « traditionnelles » n’étant pas encore adaptées à la digitalisation.

Dans le cadre de cette partie, nous faisons souvent référence aux graphiques de l’étude menée par ANDRH, Féfaur et Cornerstone OnDemand, sur la gestion des talents dans les entreprises françaises.  Ayant interrogé environ 400 grandes entreprises françaises en ligne, tous secteurs d’activités confondus, ces organisations ont tenté de trouver des réponses quant à la situation de la gestion des talents en 2015, et plus spécifiquement l’évaluation et le développement des talents en entreprise, les systèmes de gestion des talents, les freins de la gestion des talents en entreprise, les facteurs de succès après une gestion des talents, etc.

Un premier constat de cette étude est qu’aujourd’hui, 57,4% des entreprises ont mis en place une politique de management des talents depuis 3 ans ou plus. Un deuxième constat est lié aux raisons pour lesquelles les autres entreprises n’ont pas encore (ou juste récemment) mis en œuvre une politique de gestion des talents. Ceci serait principalement dû à un manque de budget (41,2%), un manque de ressources humaines (34,4%), un turnover faible (32,8%), un manque d’outils (30,5%), un manque d’implication des directeurs (28,2%), un frein culturel (25,2%) ou une trop grande diversité des métiers (14,5%). Par rapport aux premières raisons, nous pouvons nous poser la question de savoir si l’entreprise devrait se doter d’un budget spécifique pour gérer ses talents…

En tout cas, pour survivre dans le contexte concurrentiel et digitalisé actuel, le management s’impose dorénavant aux entreprises.

Remarquons que le management des talents peut être divisé en plusieurs étapes ou objectifs. D’abord, il s’agit d’identifier et d’attirer les talents, puis de les évaluer et de les développer de manière constante, et enfin de les fidéliser afin qu’ils ne pensent même plus à quitter l’entreprise. Dans les points suivants, nous introduisons ce processus permanent de gestion des personnels en lien avec la digitalisation.

a -Détecter et attirer les talents

Premièrement, il s’agit d’identifier des talents d’aujourd’hui et de demain en se tournant vers l’intérieur (c’est-à-dire au sein de son entreprise) et vers l’extérieur. Notons que c’est à l’organisation de choisir le type de talent nécessaire pour atteindre ses objectifs. Dans les mots de Thevenet (2009), « il s’agit de savoir décrire les talents mais aussi de comprendre comment des compétences particulières concourent à la création de valeur ». Après avoir déterminé le type de talent à cibler, un travail de détection est donc primordiale : « certains talents potentiellement mobilisables ne sont pas utilisés, soit parce qu’ils sont ignorés par l’entreprise, soit parce qu’ils ne correspondent pas à ses besoins à un moment donné » (Peretti, 2009, p.35). Comment utiliser le digital pour cibler les talents ou hauts potentiels ? Nous songeons à un SIRH performant, des réseaux sociaux d’entreprise, la présence sur les réseaux professionnels (Linkedin, Viadeo…), des outils de simulation mesurant la performance, serious games, des forums ou des blogs d’expert, des espaces collaboratifs de partage d’expérience, le développement de la marque employeur sur des réseaux (faire du marketing RH)…

Deuxièmement, il s’agit d’attirer les talents en les valorisant, avec par exemple une rémunération attractive, une part de rémunération variable, des formations spécialisées destinées aux hauts potentiels, des possibilités d’évolution, des adaptations de la fiche de poste à la hauteur des compétences du talent, des moyens et outils adaptés et innovateur pour réussir leurs missions…

b -Évaluer et développer les talents

Une fois que l’entreprise a réussi à attirer le talent en l’intégrant au sein de l’entreprise, une parfaite adéquation entre le talent et son poste est indispensable (éventuellement en adaptant la fiche de poste s’il s’avère que le niveau du collaborateur est plus élevé que le niveau requis). Ensuite, il s’agit de « nourrir » le talent, notamment par la prise de conscience, la conviction, la motivation, l’entraînement, l’expérience, la formation, voire la mobilité. Tout au long de ce processus, il faut veiller à susciter un environnement favorable au développement des talents, par exemple, en créant une certaine marge de liberté, une certaine autonomie, en les responsabilisant et les “challengeant”. 

 

Abordons brièvement la mobilité et la formation en tant que moyens de développement des talents. La mobilité professionnelle et géographique est un vecteur de fidélisation et de développement des talents, vu les possibilités d’évolution qu’elle offre. De plus, les coûts d’une mobilité sont souvent moins importants que ceux d’un recrutement externe, le collaborateur connait déjà la culture de l’entreprise et l’intégration se passera souvent plus facilement. De cette façon, la mobilité devient attractive pour l’entreprise ET le talent. Concernant la formation, nous nous référons à l’expression anglaise suivante : “Train people well enough so they can leave at any time, treat them well enough so they don’t want to”. Par rapport à la digitalisation, notons qu’aujourd’hui, certains types de formations comme du e-learning ou les MOOCs deviennent de plus en plus populaires, surtout auprès des plus jeunes générations.

En se basant de nouveau sur l’étude menée par ANDRH, Féfaur et Cornerstone OnDemand, nous observons que la grande majorité des entreprises interrogées développent leurs talents en première place par la formation, en deuxième place par des missions diverses, puis par des projets, par du coaching… Uniquement en dernier lieu intervient le e-learning, les communautés des pratiques et les réseaux sociaux, ce qui est à regretter vu la digitalisation et l’innovation technologique, presque omniprésentes de nos jours, surtout auprès des jeunes étudiants diplômés.

Plus spécifiquement, 54,4% des entreprises n’ont pas de logiciel pour gérer leurs talents, contre 21,3% qui utilisent un SIRH, 16% qui gèrent leur personnel avec un Talent Management system et 8,3% qui détiennent un logiciel spécifique.

Il n’empêche qu’un peu plus que la majorité des entreprises n’utilisent pas de logiciel pour gérer leurs talents, ce qui complique le travail, surtout pour des grandes entreprises de plus 500, 600 salariés… Comment gérer les souhaits d’évolution, de mobilité, de formation…des collaborateurs sans avoir un logiciel digitalisé ? Les entreprises « à l’ancienne » ou traditionnelles risquent de perdre énormément de temps et d’argent …

Avant de développer des talents, il faut évidemment savoir quels points ont besoin de développement et d’attention. A cette fin, il est nécessaire d’évaluer les talents de manière régulière.

Nous observons que les entretiens annuels (85,2%) et la revue du personnel (74%) sont les outils d’évaluation les plus utilisés. Les évaluations à 180° (afin de mesurer uniquement la perception des collaborateurs ou des collatéraux) et 360° (pour avoir une vision complète de l’ensemble des collaborateurs), les entretiens mi- année, les évaluations par des assessment center sont moins populaires. Afin de pouvoir gérer les évaluations de l’ensemble des collaborateurs de manière efficace, il est fortement recommandé d’utiliser des logiciels adaptés. Les entreprises « traditionnelles » inadaptées à la digitalisation sont donc obligées de changer leur manière de travailler si elles ne veulent pas perdre du temps, de l’argent et surtout leurs talents…

c -Préserver et fidéliser les talents 

La génération d’aujourd’hui ne se pose pas deux fois la question : s’ils ne sont pas contents, ils zappent (et ils ont bien raison). De plus, dans un monde digitalisé, l’offre est connue par tous et de ce fait, il devient encore plus facile de zapper : il ne faut que deux clics sur internet et quelqu’un vous propose un poste sur Linkedin, Viadeo, ou le groupe Facebook Emploi Hotellerie et Restauration. Ainsi, le réseau de demain n’est plus le cercle fermé d’hier ; tout le monde peut contacter tout le monde. Nous observons un shift du modèle taylorien – basé sur l’offre, où le pouvoir de décision appartient au producteur – vers le modèle actuel et dynamique où le pouvoir est entre les mains du client. Par conséquent, cet effort d’attirer des talents ne devrait pas s’arrêter au moment de l’intégration du talent dans l’entreprise, mais devrait continuer tout au long de son parcours professionnel, en essayant de créer un sentiment d’appartenance et de fierté de travailler chez l’entreprise. Sinon, le talent risque de partir en pensant que l’herbe est plus verte ailleurs… Pour éviter ce scenario, la qualité du management des talents doit être telle que les talents ne s’ennuient jamais, aient des missions ambitieuses et variées, avec un défi intellectuel permanent, une rémunération attractive et des possibilités réelles d’évolution au sein de l’entreprise.