À l’heure où les palaces parisiens passent sous pavillon qatari, saoudien ou asiatique, le groupe Baverez fait figure d’irréductible. Propriétaire de l’hôtel Raphael, du Regina Louvre et du Majestic Hôtel & Spa, cette dynastie familiale revendique un modèle à contre-courant: conserver les murs, rester indépendante, restaurer plutôt que vendre, et parier sur l’authenticité plutôt que sur la course aux standards mondialisés.y
À Paris, les façades restent françaises, mais les propriétaires ne le sont plus toujours. En quinze ans, l’hôtellerie de luxe de la capitale s’est mondialisée à vitesse grand V, entre rachats par des fonds souverains, montée en puissance d’enseignes internationales, ou encore rénovations spectaculaires.
En effet, les adresses prestigieuses changent de mains comme dans une partie de Monopoly géant. Selon Atout France, en 2026, Paris comptait 122 hôtels cinq étoiles, contre seulement une trentaine en 2015.
La propriété des grands hôtels parisiens est désormais largement internationalisée, avec une forte présence des capitaux du Golfe. Des établissements emblématiques comme l’Hôtel de Crillon ou le Four Seasons Hotel George V appartiennent à des investisseurs saoudiens. Le Plaza Athénée et le Meurice sont détenus par le sultan de Brunei. Le Qatar possède notamment le Royal Monceau et participe au capital du Peninsula Paris.
Dans ce paysage recomposé, une exception subsiste: le groupe Baverez. Le propriétaire du Raphael, du Regina Louvre et du Majestic Hôtel & Spa, revendique les trois derniers hôtels cinq étoiles parisiens détenus par une même famille. Trois adresses, trois emplacements stratégiques, plus de 125 ans d’histoire et un choix rare dans le secteur: rester indépendant, conserver les murs et transmettre plutôt que vendre.
Une dynastie hôtelière née en 1900
L’histoire commence en 1900 avec Léonard Tauber, fondateur de l’hôtel Regina puis du Majestic en 1907 et du Raphael en 1926. À sa mort, en 1944, il confie déjà la direction à son bras droit et associé, Constant Baverez. Depuis, plusieurs générations se succèdent. Aujourd’hui, le groupe est dirigé par Véronique Beauvais-Crefcoeur, arrière-petite-fille de Constant Baverez.
Mais alors, comment rester compétitif face à des concurrents adossés à des empires financiers? Véronique Beauvais-Crefcoeur répond sans détour:
« Je ne veux pas qu’on devienne un palace, parce qu’alors on se retrouverait face aux grandes chaînes internationales, dans un univers qui n’est pas le nôtre. Nous sommes au-delà du simple cinq étoiles: nous sommes une niche à part, profondément différente. Par ailleurs, nous avons un avantage certain: nous sommes propriétaires de nos murs, et cela compte énormément «
Dans l’hôtellerie de luxe, cette maîtrise foncière change tout et la famille Baverez conserve davantage de liberté sur ses investissements, son calendrier et son positionnement.
« C’est ça qui est extraordinaire: avoir su conserver nos murs et traverser les crises sans avoir, derrière nous, des puits de pétrole pour renflouer les caisses. »
La formule dit l’essentiel: pas de soutien illimité, mais une discipline de long terme. En effet, là où d’autres cherchent l’expansion géographique, la famille Baverez assume une logique défensive et patrimoniale.
« Nous avons une gestion très prudente. Nous n’allons pas commencer à racheter des hôtels ailleurs ni à nous développer de façon démesurée: nous restons humbles, mais nous sécurisons notre activité. »
L’indépendance des Baverez ne relève pas seulement de l’héritage, elle est aussi le fruit d’un refus répété. En 2015, dans un entretien accordé à Vanity Fair, Françoise Baverez, mère de Véronique Beauvais-Crefcoeur, expliquait avoir décliné de multiples offres venues d’investisseurs qataris, américains ou chinois.
« Si c’est pour acheter, c’est non! », résumait-elle alors. Une phrase qui résonne encore en 2026.
Des comptes solides, mais sous surveillance
Sur le plan de l’activité, le groupe a réalisé en 2025 un chiffre d’affaires de 31 millions d’euros, avec un taux d’occupation de 78,14%, et enregistré en 2024 un excédent brut d’exploitation de 10.7 millions d’euros, confirmant la bonne performance opérationnelle.
Cette dynamique doit toutefois s’apprécier dans un contexte géopolitique incertain. L’impact du conflit en Iran, déclenché en février 2026, demeure encore difficile à mesurer, mais certaines zones géographiques pèsent déjà directement sur les revenus. Ainsi, en 2025, la clientèle du Moyen-Orient a généré 1.12 million d’euros soit environ 5% du chiffre d’affaires « hébergement » des hôtels Baverez, tandis que les clientèles russe et ukrainienne ont représenté 519.000 euros, soit 1,9 % du total.
« Le business va bien, on profite encore de l’effet post-JO et ce serait presque indécent de me plaindre » confirme la dirigeante des hôtels Baverez.
Côté projet, l’année 2026 sera encore largement consacrée à la rénovation de l’hôtel Raphael, chantier majeur du groupe. Le budget est jugé maîtrisé, même si des retards sont signalés, notamment liés à la volonté de préserver le décor historique de l’établissement et à des incidents d’approvisionnement concernant des matériaux spécifiquement fabriqués pour l’hôtel, comme les carrelages. En conséquence, l’essentiel du chiffre d’affaires de l’exercice devrait être porté par les hôtels Regina et Majestic.
« Quand vous résistez aux sirènes des tendances décoratives, des grands noms à la mode et que vous demeurez fidèle à votre ADN historique, vous attirez précisément la clientèle en quête de cette authenticité. »
Le message s’adresse à un marché parfois tenté par l’uniformisation. Loin du « faux vieux » et d’une authenticité de façade, la famille Baverez a fait un choix clair: aucune vente aux enchères du mobilier n’a été organisée. Ici, on restaure, on conserve, on transmet. Le mobilier retrouvé participe d’ailleurs à faire de l’ancrage parisien une véritable signature dans ce secteur très concurentiel qu’est l’hôtellerie haut de gamme.
Une démarche qui a été saluée, puisque Véronique Beauvais-Crefcoeur a récemment reçu la Palme d’Or de l’Hôtellerie de Patrimoine, une distinction attribuée aux acteurs contribuant au rayonnement de la France et à la protection du patrimoine.
La transformation des attentes des clients joue également en faveur des indépendants, estime la dirigeante.
« Quand j’ai commencé dans l’industrie hotellière il y a une trentaine d’années, les grands groupes avaient le vent en poupe. Lorsque vous étiez asiatique, vous ne séjourniez pas dans des hôtels indépendants: vous alliez dans des chaînes. Le réflexe de sécurité dominait: marque connue, standards globaux, restauration internationale. »
Avant de poursuivre: « Aujourd’hui, le marché a complètement changé. Les gens ne voyagent plus seulement pour le business: ils voyagent en famille, ils veulent de vraies expériences. »
L’hôtel Majestic & Spa, ou la diversification discrète
Autre illustration de l’ancrage hôtelier de la famille Baverez: le Majestic Hôtel & Spa, repositionné sur un registre plus contemporain, articulé autour d’un spa de grande qualité (où les massages à quatre mains connaissent un véritable engouement), d’une piscine grandiose et d’un vaste espace fitness.
Ici, la piscine n’est pas seulement un centre de profit direct, explique la dirigeante, mais un véritable levier de conversion commerciale:
« Beaucoup de clients choisissent le Majestic pour la piscine, mais n’y vont finalement jamais. En revanche, s’il n’y en avait pas, ils ne seraient pas venus. » Une manière de diversifier les recettes sans dénaturer l’ADN de la maison.
