Après une 1^ère levée de 1 million d’euros en 2015, puis une 2^ème levée de 12 millions d’euros en 2016, auprès d’Alven Capital, mais aussi d’Idinvest Partners et des business angels comme Pierre Valade (Sunrise), Céline Lazorthes (Leetchi) et Céline Orjubin (My Little Paris), Frichti vient de lever la semaine passée 30 millions d’euros auprès de Verlinvest, un fonds belge spécialisé dans l’alimentation, et Felix Capital, un fonds européen lancé par un Français, basé à Londres et spécialisé dans les histoires de marques.

La semaine passée Frichti a annoncé une levée de fonds record de 30M€, un an seulement après une levée de 12M€. Comment se sont passées ces 2 levées de fonds ?

Cette levée de fonds de 30 millions d’euros est inédite pour une société aussi jeune. Depuis la création de Frichti, nous avons su trouver le bon produit, sur ce marché qui correspondait aux attentes du consommateur, ce qui nous a permis de grandir rapidement. Contrairement à la vie d’une boite classique, nous avons suivi le rythme de la croissance de l’entreprise plutôt qu’été à la recherche du client, ce qui est assez étonnant !

C’est parce que nous avons de très fortes ambitions que nous avons pu lever cet argent, que ce soit lors de la levée de l’an dernier ou celle-ci. Les investisseurs achètent des fondamentaux : une marque qui a su créer de l’affect avec ses clients, un produit hyper qualitatif, une équipe…mais ils achètent aussi la vision que nous avons pour Frichti. Celle-ci part d’un constat que les citadins actifs ont beaucoup de mal à bien se nourrir, parce que nous sommes déconnectés des bons produits, parce qu’on ne sait plus ce qu’est un produit de saison, parce que ça coute très cher et qu’on ne sait pas où se procurer les produits ou qu’on a pas le temps de cuisiner.

Frichti est une solution pour faire face à cela. Nous allons encore évoluer dans le futur car on s’est fixé un cap : permettre aux gens de bien manger en ville et au quotidien. Cela veut dire tout d’abord avoir une carte qui réponde à toutes les envies, avec des produits bruts ou cuisinés. Ensuite, ce sont aussi des prix abordables parce qu’on ne peut pas dépenser 20^€ par repas et par personne. Il fallait penser le modèle autour de cette accessibilité de prix. Et enfin, il fallait aussi cette accessibilité de livraison : on est aujourd’hui très habitué à avoir tout au bout de son pouce, donc on se tournera toujours vers une solution plus pratique et donc il faut que ce soit abordable. Nous devions avoir ces trois aspects pour répondre à cette mission très large.

Les levées de fonds sont venues parce que nous avons de fortes ambitions et une vision assez précise sur ce qu’on veut faire sur le marché.

Comment Frichti s’est-elle transformée ?

Frichti s’est énormément transformé. On s’est donné les moyens de nos ambitions. On a effectivement levé 12M€ en 2016, cela nous a permis de recruter : nous sommes passés de 100 à 300 employés. Nous avons une bonne partie de notre flotte de livraison et l’ensemble de notre brigade de cuisiniers en interne. Cela implique une croissance qui coute assez cher, car cela va très vite et donc nous devons surinvestir dans le futur et aller au-devant de nos besoins pour ne pas freiner la croissance.

Et la 2^e raison de cette hyper-croissance des effectifs, c’est que c’est un business qui ne peut pas être autrement qu’internalisé pour avoir ce rapport qualité-prix et que c’est ce rapport qualité-prix qui est innovant. Cette internalisation fait qu’il y a beaucoup d’investissements à faire en termes de flotte, de structuration des opérations, de technologie, de cuisine, de mètres carrés…

Notre modèle est un peu moins classique qu’une startup de la Tech traditionnelle, parce que même si c’est évident bien la Tech qui rend tout cela et cette croissance possible, notre modèle nécessite de nombreux investissements de départ (qui vont être de plus en plus rentabilisés).

Ces levées de fonds nous ont permis de continuer d’accélérer et à construire une équipe super. De continuer à construire la boite qui se dirige vers une très grosse boite qui répond à un problème de société énorme. Pas juste un nouveau truc de livraison un peu sympa qui ne sera plus à la mode dans un an.

“ON « MANAGE AU WHY ». SI LES GENS COMPRENNENT POURQUOI,
ILS PRENNENT NATURELLEMENT LES MÊMES DÉCISIONS
QUE VOUS AURIEZ PRISES.”

En un an environ, vous êtes passés de 100 à 300 salariés. Comment s’est passée cette hyper-croissance ?

Ce n’est pas de tout repos. C’est une grande fierté d’avoir créé autant d’emplois. Après, ce qui est très important, c’est que l’on a essayé de créer une culture d’entreprise commune. Nous avons expliqué à chacun, à différents niveaux, aux contributeurs, aux employés, comment contribuer à la mission, quelle était la stratégie globale de l’entreprise, pour qu’ils puissent prendre des décisions pour le bien de la boite par eux-mêmes, sans forcément demander s’il faut tourner à gauche ou à droite.

C’est ce qu’on appelle en interne « manager au why », c’est à dire expliquer pourquoi. Si les gens comprennent pourquoi ils font les choses, ils prennent naturellement les mêmes décisions que vous auriez prises. C’est important quand on grandit autant en termes d’équipe de développer des outils et des méthodes qui permettent à chacun d’avoir de l’autonomie et de s’approprier ses missions et ses responsabilités, pour que tout ne repose pas sur les dirigeants ou les fondateurs.

La FoodTech est en plein essor. Pensez-vous que le « bien manger » est l’avenir de la FoodTech ?

On voit notre modèle comme un modèle alternatif de consommation alimentaire. Alternatif parce que déjà, il est plus pratique, livré à votre porte pour 1^€50. Et surtout plus qualitatif parce qu’il vous explique les choses. Aujourd’hui, la grande distribution en est arrivée à des absurdités qui font que la courgette que vous mangez a été cueillie il y a un mois parce que les schémas logistiques prennent du temps, passent par 50 entrepôts, parce qu’on ne vous a pas expliqué d’où venait votre courgette et que du coup vous avez acheté sans savoir, parce que les parcours en retail ne sont pas modernes.

Donc finalement ce n’est pas moderne, ni satisfaisant et parfois cher (surtout si vous allez faire vos courses à 20h). Nous pensons que les gens veulent plus de transparence, plus de qualité, ils sont prêts à payer un petit peu plus cher à condition qu’on leur explique pourquoi et qu’on fasse le travail de les rapprocher du producteur, que ce soit en terme d’info, de chaine de sourcing et de rapidité à distribuer les produits.

La Tech aide pour cette information à la clientèle ? En quoi la Tech est-elle important dans le modèle de Frichti ?

Frichti c’est donner « le bon » à un prix abordable. Pour que ce soit abordable nous avons décidé de tout internaliser, parce que cela permet de supprimer les intermédiaires. Internaliser, c’est très lourd et ce n’est rentable qu’à partir d’un certain volume. Et pour gérer tout ce que l’on fait dans des grands volumes, la Tech est indispensable.

C’est donc notre plateforme de vente qui nous permet de raconter des histoires, de reconnecter les gens d’avantage avec le produit, mais c’est surtout beaucoup d’outils de back-office créés en interne, facilitateurs sans lequel rien ne serait possible. Par exemple, notre algorithme de dispatch, analyse le flux de commande en temps réel et crée des parcours de livraison hyper-optimisés. Il fait de Frichti la performance de livraison la plus efficace du marché. Et c’est parce que le livreur est efficace que cela nous permet de livrer que pour 1^€50. La Tech rend accessible « le bon ».

Comment allez-vous utiliser ces fonds levés la semaine dernière ?

Nous avons déterminés 3 axes pour l’utilisation de notre levée de fonds :

Tout d’abord, développer l’offre, qui est actuellement assez diverse, mais qui est encore trop peu adaptée aux familles et repas du soir quand vous êtes plusieurs car cela arrive dans des conditionnements séparés. Donc, nous sommes en train de travailler sur un référencement de produits bruts pour que Frichti continue à apporter « le bon », pas forcément sous forme de plats cuisinés, mais sous une autre forme. Car notre mission ne s’arrête pas à manger sa salade quand on n’a pas envie de cuisiner.

La deuxième partie, c’est de continuer à investir dans les briques de technologie et dans les infrastructures qui rendent chaque jour la croissance de Frichti possible.

Et la troisième partie, c’est de réfléchir et organiser la duplication du modèle au national et à l’international. Nous n’avons pas encore arrêté de ville ni de timing. Frichti a encore un réservoir de croissance énorme à Paris parce que peu de gens nous connaissent. On ne nous a pas encore vu dans le métro ou à la télévision. Nous avons investi légèrement dans le marketing, et les réseaux sociaux, mais cela reste très léger par rapport à notre chiffre d’affaires. La croissance s’est faite pour l’instant de manière très organique.

Quels seront les challenges de votre développement à l’international ?

Frichti est moins facilement duplicable qu’une Saas. Frichti c’est une certaine infrastructure.

Ce sera donc un défi, mais les process et la technologie rendent ce modèle duplicable.

En revanche nous ne voulons pas être le restaurant français à l’international, mais le restaurant du « bien manger » au quotidien. Donc on s’adaptera à chaque pays. Toute la couche supérieure de créativité et de spécificité, il faudra la créer.

Enfin, même si notre offre sera locale, s’il y a bien un domaine dans lequel les français sont internationalement reconnus, c’est la gastronomie. Donc ce qui est sûr c’est qu’une startup d’origine française dans ce domaine, cela rejaillira positivement et nous aidera.